Мы максимально ответственно подошли к процессу отбора материалов, однако окончательный перечень моделей всё же весьма субъективен. Он чем-то похож на списки самых влиятельных людей в истории или лучших фильмов последнего двадцатилетия. Есть данные, на которые можно опираться, но играют роль и личные предпочтения. Поэтому мы не рассчитываем на то, что другие люди на сто процентов согласятся с двадцатью пятью пунктами, на которых мы в конце концов остановились. Также отметим, что еще мы руководствовались стремлением включить в каждый раздел как классические, так и современные модели, чтобы читатель мог следить за развитием темы.

Эта книга состоит из пяти разделов, соответствующих пяти важнейшим областям или предметам программы MBA. В каждом разделе представлено по пять моделей, «которые нужно знать», а также дается краткое описание того, как они взаимосвязаны. Безусловно, в каждой из пяти областей есть существенные вопросы, не вошедшие в книгу, – поэтому в конце глав приводится перечень ресурсов, где можно найти дополнительную информацию.

Структура, которую мы выбрали, отражает традиционный взгляд на бизнес. Есть бизнес-школы, придерживающиеся междисциплинарного или интегративного подхода к преподаванию (в некоторых, например, основным предметом изучения становятся реальные проблемы бизнеса). Но таких меньшинство; большая часть по-прежнему организует программы так, как это сделали мы.

Чтобы книга не получилась слишком объемной, нам часто приходилось делать сложный выбор. Мы не включили в нее модели, описывающие макросреду бизнеса, будь то в сфере экономической теории, государственной политики, права или торговой деятельности. Мы не привели базовые статистические модели и инструменты и совсем немного внимания уделили психологии личности и началу бизнеса с нуля. Мы также приняли непростое решение не включать в книгу разделы по бухгалтерскому учету и управлению производством. Это важные темы, но, по нашему опыту, они перестали занимать центральное место в учебной программе бизнес-школ, и всё меньше выпускников выбирают работу в данных областях. Мы в основном сосредоточились на вопросах, касающихся компаний или бизнеса в целом, ведь именно в этом должны разбираться руководители организаций.

В этой книге слово «модель» используется в очень широком смысле, означая структуры, концепции, модели и инструменты. Мы решили, что важнее осветить основные темы, которые изучают студенты MBA, нежели четко придерживаться узких определений. Так, концепция открытых инноваций занимает важное место в современном мире новаторских разработок и стратегии, поэтому мы посвятили ей отдельную главу, – однако по сути она не является моделью.

С формальной точки зрения модель – это упрощенная версия чего-то более сложного: она помогает понять конкретное явление, определяя его ключевые элементы. Структура – это способ схематичного представления и понимания многогранного явления, часто сводящий вместе ряд разноплановых элементов. Концепция – это общая идея, способ по-новому взглянуть на мир. А инструмент – это механизм применения знаний к решению практической задачи. Данные определения интересны лишь в теоретическом ключе; суть в другом: в книгу вошли самые важные, с нашей точки зрения, модели, структуры, концепции и инструменты в каждой области.

Для большинства читателей эта книга станет в первую очередь справочником, который поможет освежить в памяти особенности применения конкретной модели или разобраться в ранее не встречавшейся концепции. Кому-то она позволит оперативно познакомиться с предметом: например, если вас интересует маркетинг, прочитайте раздел о пяти маркетинговых инструментах, и вы быстро войдете в курс дела. А читателям, делающим первые шаги в мире бизнеса, мы советуем читать книгу от корки до корки.

Управление – искусство организовывать работу других людей для решения поставленных задач. Оно подразумевает изыскание и направление ресурсов на достижение желаемых результатов. В этой части книги мы расскажем о моделях и методах, которые помогут более эффективно выполнять функции руководителя.

Что именно делают менеджеры? Во-первых, они принимают решения об оптимальном распределении человеческих и материальных ресурсов. Существует множество вспомогательных аналитических инструментов, в том числе дерево принятия решений и анализ чистой приведенной стоимости, но здесь мы сосредоточимся на поведенческой стороне вопроса. Как правило, принятие решений – это не настолько рациональный процесс, насколько нам кажется. Одну из глав мы посвятили когнитивным искажениям при принятии решений. В ней объясняется, почему люди часто ошибаются, когда делают скоропалительные выводы, и как можно преодолеть когнитивные искажения, чтобы научиться принимать более правильные решения. Мы также включили сюда главу о методах ведения переговоров, где уделяем особое внимание наилучшим альтернативам обговариваемому соглашению как подходу к принятию решений при обсуждении условий сотрудничества.

Кроме того, значительную роль в успешном управлении играет умение мотивировать людей, чтобы они взялись за работу и выполнили ее хорошо. Сложность в том, что каждый человек имеет свой собственный набор мотивирующих факторов, и то, что сработало с одним, не обязательно подействует на других. Поэтому одна из глав посвящена эмоциональному интеллекту – пониманию людей и установлению контакта с ними.

Наконец, нельзя было не затронуть вопрос управления изменениями. В больших организациях существуют стандартные, рутинные процедуры работы, с которыми все свыклись, и двигаться по проторенной дорожке довольно легко. А вот если нужно с нее свернуть, начинаются трудности. Мы рассмотрим широко известный подход к решению этой непростой задачи – восемь шагов управления изменениями Джона Коттера.

Мы часто различаем управление и лидерство, где управление – способ добиться выполнения задачи силами других людей, а лидерство – процесс социального влияния. Каждый руководитель должен быть и управленцем, и лидером, так как эти понятия дополняют друг друга. Но стать эффективным лидером очень непросто, поскольку в основе лидерства лежит восприятие человека окружающими, и на первое место выходит умение понимать себя, а не только своих сотрудников. Отчасти, как мы уже писали, эта тема тесно связана с эмоциональным интеллектом, отчасти – с умением прислушиваться к мнению других людей. А потому последняя модель, о которой мы расскажем и которую всё чаще используют лидеры, стремящиеся осознать свои сильные и слабые стороны, – метод оценки «360 градусов».